企业文化

小型供应商的企业文化——创始人网上发表新闻

时间:2019-10-10

  一个创始人,他所自带的气质和想法,决定了这个企业从初期小规模成长起来后,他所自带的文化属性。这种文化属性,不可以直接计算入成本中,但是却实际存在在一个企业的血液之中,影响着企业的人员、组织、流程,影响日后企业运营之中,所包含的成本问题。

  我遇见过很多小型企业的供应商,小规模纳税人,一个企业可能就100个员工以内,对于我们这种快消品行业来说,如果创始人要求不高,愿景也并没有要做到多大,他可以靠日常订单经营的风生水起,不错的现金流,合适的负债,加上差不多的产品。

  这样的供应商,合作起来是方便,但是“融洽性”不强。好的合作,不仅仅是基础业务的合作,还更递进到企业文化、管理理念的交融。

  基本型的供应商,可以简单的有合作意向,有合作的可能性,或者一些小规模的合作;业务型的,多半是简单的采买合同之间的交流。而到了伙伴型供应商,则需要深入一些管理方法、控制手段来达到双方的高绩效。到了战略型的供应商,则更多是一种供应链协同,整个链条的合作,需要共同的愿景和发展意愿。

  而这个时候,小企业创始人的精神理念,决定了他可能属于或者将会属于哪个阶层的合作模式。愿景发展不同的供应商也可以风生水起,但是没有宏观愿景的供应商,基本只能停留在基本型和业务型的层面,甚至业务型层面的操作,还有很多需要磨合的地方,磨合的结果,决定了是否能再次递进到新的供应商合作层面。

  但不是每一个企业都要“做大做强”,我们都知道边际效应递减规律,盘子铺的太大,成本和管理压力就高了很多,尤其是经商环境并不容易,错综复杂的关系层面,管理手段未必可以跟得上愿景。那么这么说,愿景就不重要了吗?

  在市场中,我们先要找到自己合适的定位,而且是能解决消费者需求的合适定位,不需要做大做强,也可以做一个小而美的公司,有着好的理念,在嵌套在匹配的管理和技术层面,ManBetX客户端,也可以服务好目标客户。有时候做大做强,是时势和企业愿景共同推着你向前走的,也有一份“身不由己”的感觉。就像某一个供应商朋友所说,每天一醒来这么多员工,几万块钱的成本,不得不快点向前发展。加上现在很多年轻一批的员工,越来越难招,出现了尴尬的“招工难”问题,一批中年员工学习新知识的速度往往不如年轻人。

  在供应商开发中,往往选择大于管理,选择一个正确的方向,比管理本身要重要,而对于前期小型供应商,配套的技术和服务往往不达标,这个时候创始人的发展愿景就显得格外的重要。前期介入供应商到发展壮大,深度的合作关系对于成本的管控也会非常清晰。

  A:供应商开发考察:基本情况分析;鱼骨图分析;SWOT分析;供应链管理体系等。

  r:不同的行业投资回报不一样,降本从带来利润杠杆性增加也不同。四种营销市场、不同的供应风险象限系数、不同的合作策略带来的战略采购“效果”不同。

  所谓读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,如何识别一个供应商的文化,先来和他们的领导层交流交流吧!

  伴随着国际经济形势的变化,互联网+、全球化贸易进程和市场竞争的日益加剧VUCA时代,无论是内销型企业还是外销型企业,都遭遇巨大的成本甚至生存挑战。同时,随着客户化市场竞争纵深度不断的延展,行业间竞争能力差异也日趋增大,甚至同行不同企业间的竞争力也出现冰火两重天的生存局面,单纯的依靠销售收入拉动利润的方式已经举步维艰。

  2017年10月,国务院办公厅印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》,强调供应链的重要战略意义,提出“加快供应链创新与应用,促进产业组织方式、商业模式和政府治理方式创新”,用供应链新理念、新模式、新技术推进企业、产业、城市、国家层面经济组方式与商业运作模式创新作出贡献。

  2019年3月,在《教育部关于公布2018年度普通高等学校本科专业备案和审批结果的通知(教高函〔2019〕7号)》公布的新增备案本科专业名单中,其中有7所高校申报的“供应链管理”专业得到教育部同意设置。

  采购作为供应链管理关键环节、企业“花钱”大户,越来越受到企业运营层的关注与重视。根据国际统计数据表明,采购供应成本与企业盈利存在巨大的杠杆收益效益。同时,采购除了对财务成本的价值贡献外,原来“小舅子”岗位越来越难以满足多品种、少批量、高要求与准交期的供应要求,如何提升采购能力以确保企业“第三利润”能力越来越受到企业的重视。尤其是随着企业规模不断地扩大,采购的杠杆效果越来越明显,对采购与供应链人员的要求也达到了更高的期许。

  为此,我们根据企业最突出的采购运营所需要核心实用采购技能:战略、计划、成本、供应商、库存、谈判、招投标、质量策略和技术,使采购管理与运营实践的基本思想、实务操作、实施原理,全面覆盖采购业务领域组织管理的要点、流程规划的方法,最终使学员融会贯通,达到学以致用。

  一个创始人,他所自带的气质和想法,决定了这个企业从初期小规模成长起来后,他所自带的文化属性。这种文化属性,不可以直接计算入成本中,但是却实际存在在一个企业的血液之中,影响着企业的人员、组织、流程,影响日后企业运营之中,所包含的成本问题。

  我遇见过很多小型企业的供应商,小规模纳税人,一个企业可能就100个员工以内,对于我们这种快消品行业来说,如果创始人要求不高,愿景也并没有要做到多大,他可以靠日常订单经营的风生水起,不错的现金流,合适的负债,加上差不多的产品。

  这样的供应商,合作起来是方便,但是“融洽性”不强。好的合作,不仅仅是基础业务的合作,还更递进到企业文化、管理理念的交融。

  基本型的供应商,可以简单的有合作意向,有合作的可能性,或者一些小规模的合作;业务型的,多半是简单的采买合同之间的交流。而到了伙伴型供应商,则需要深入一些管理方法、控制手段来达到双方的高绩效。到了战略型的供应商,则更多是一种供应链协同,整个链条的合作,需要共同的愿景和发展意愿。

  而这个时候,小企业创始人的精神理念,决定了他可能属于或者将会属于哪个阶层的合作模式。愿景发展不同的供应商也可以风生水起,但是没有宏观愿景的供应商,基本只能停留在基本型和业务型的层面,甚至业务型层面的操作,还有很多需要磨合的地方,磨合的结果,决定了是否能再次递进到新的供应商合作层面。

  但不是每一个企业都要“做大做强”,我们都知道边际效应递减规律,盘子铺的太大,成本和管理压力就高了很多,尤其是经商环境并不容易,错综复杂的关系层面,管理手段未必可以跟得上愿景。那么这么说,愿景就不重要了吗?

  在市场中,我们先要找到自己合适的定位,而且是能解决消费者需求的合适定位,不需要做大做强,也可以做一个小而美的公司,有着好的理念,在嵌套在匹配的管理和技术层面,ManBetX客户端,也可以服务好目标客户。有时候做大做强,是时势和企业愿景共同推着你向前走的,也有一份“身不由己”的感觉。就像某一个供应商朋友所说,每天一醒来这么多员工,几万块钱的成本,不得不快点向前发展。加上现在很多年轻一批的员工,越来越难招,出现了尴尬的“招工难”问题,一批中年员工学习新知识的速度往往不如年轻人。

  在供应商开发中,往往选择大于管理,选择一个正确的方向,比管理本身要重要,而对于前期小型供应商,配套的技术和服务往往不达标,这个时候创始人的发展愿景就显得格外的重要。前期介入供应商到发展壮大,深度的合作关系对于成本的管控也会非常清晰。

  A:供应商开发考察:基本情况分析;鱼骨图分析;SWOT分析;供应链管理体系等。

  r:不同的行业投资回报不一样,降本从带来利润杠杆性增加也不同。四种营销市场、不同的供应风险象限系数、不同的合作策略带来的战略采购“效果”不同。

  所谓读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,如何识别一个供应商的文化,先来和他们的领导层交流交流吧!

  伴随着国际经济形势的变化,互联网+、全球化贸易进程和市场竞争的日益加剧VUCA时代,无论是内销型企业还是外销型企业,都遭遇巨大的成本甚至生存挑战。同时,随着客户化市场竞争纵深度不断的延展,行业间竞争能力差异也日趋增大,甚至同行不同企业间的竞争力也出现冰火两重天的生存局面,单纯的依靠销售收入拉动利润的方式已经举步维艰。

  2017年10月,国务院办公厅印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》,强调供应链的重要战略意义,提出“加快供应链创新与应用,促进产业组织方式、商业模式和政府治理方式创新”,用供应链新理念、新模式、新技术推进企业、产业、城市、国家层面经济组方式与商业运作模式创新作出贡献。

  2019年3月,在《教育部关于公布2018年度普通高等学校本科专业备案和审批结果的通知(教高函〔2019〕7号)》公布的新增备案本科专业名单中,其中有7所高校申报的“供应链管理”专业得到教育部同意设置。

  采购作为供应链管理关键环节、企业“花钱”大户,越来越受到企业运营层的关注与重视。根据国际统计数据表明,采购供应成本与企业盈利存在巨大的杠杆收益效益。同时,采购除了对财务成本的价值贡献外,原来“小舅子”岗位越来越难以满足多品种、少批量、高要求与准交期的供应要求,如何提升采购能力以确保企业“第三利润”能力越来越受到企业的重视。尤其是随着企业规模不断地扩大,采购的杠杆效果越来越明显,对采购与供应链人员的要求也达到了更高的期许。

  为此,我们根据企业最突出的采购运营所需要核心实用采购技能:战略、计划、成本、供应商、库存、谈判、招投标、质量策略和技术,使采购管理与运营实践的基本思想、实务操作、实施原理,全面覆盖采购业务领域组织管理的要点、流程规划的方法,最终使学员融会贯通,达到学以致用。

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