企业文化

互联网创业之生门—企业文化建设

时间:2019-09-08

  QQ和微信足以证明其江湖地位,还有火的不行的游戏王者荣耀也是征战大街小巷。久而久之,大家对腾讯出品就会自然的贴上一个标签,那就是好产品。

  腾讯为什么总能做出好产品呢?究其根本,是企业DNA决定的,也就是由企业文化决定的。腾讯创始人马化腾本身是一个对用户体验极致苛求的人,一个人对某一件事情的追求和标准直接决定了事情的结果。坊间有很多关于马化腾的故事,什么半夜还在体验产品然后发邮件要求改进,第二天就已经落实上线之类的佳话。这体现的是一种做事的基本原则,就是把产品的用户体验放在第一位,同时自己也是产品的真实用户。

  作为创始人或者创始团队,早期就在公司贯彻这种精神、理念,ManBetX客户端。逐渐的形成文化,在公司由小变大的过程中这种文化会不断传承下去,注入到每个加入公司的成员的血液里。所以,这就是为什么腾讯总能做出好产品。

  企业文化是一种无形的存在,看不见摸不着,但会淋漓尽致地体现在公司成员的一言一行中,企业文化塑造和传承关键就在于创始人和核心团队,尤其是对于创业公司。创业公司的企业文化特别脆弱,形成期靠创始人,成长期靠核心团队,稳定期靠企业制度。创始人是什么风格,企业文化就是什么风格,腾讯对产品的高标准严要求反映的是马化腾的风格。

  “say no”。这种氛围就是企业文化所释放的巨大能量,让对产品最了解和负责的人拥有最大决策权。微信的产品节奏把握极好,一个典型的例子就是朋友圈推出的朋友圈广告,在同类型的产品里,平台推送用户一些广告,用户的第一反应是反感,而朋友圈广告刚出来时,在用户群中间却形成了一种期望看到广告的氛围。

  App功能时,广告的出现,恰恰丰富了用户的生活。张小龙能在腾讯做到这一点,不仅仅是他对用户对人性的理解和把握,更因为腾讯的企业文化或者说产品文化给了他这片土壤和在这片土壤上耕种的决定权,这一点难能可贵,可能也是所有做产品人心之向往所在吧。

  产品驱动的公司会把产品体验和用户价值作为唯一判断标准,团队的价值观和决策依据也都会以用户体验为判断标准,典型的代表就是腾讯。

  如果是运营或者业务驱动的公司,产品在里面扮演的更多的是提高效率的工具,在满足基本产品体验的前提下,重点是在运营和业务上取得突破,典型的代表就是阿里。

  淘宝和天猫的产品,产品本身的体验和平台上商品数量及质量对比起来,后者起到的才是关键作用。产品基因的形成取决于由公司定位和创始人特点决定的企业文化。

  尤其对于创业公司而言,企业文化是真正能起到核心关键作用的无形资产。创业公司的产品和业务都处在建立和打磨过程中,创始人需要为公司尽可能的寻找更多的机会和突破点,而核心团队要做的是围绕最有可能的突破点单刀直入,让产品和业务在市场上立足。创始人和核心团队身体力行能极大的带动整个公司朝着突破点进发,从而利用有限的资源实现破局。

  在这个过程中,产品的迭代和优化始终围绕破局点展开,就不会被其他看起来很美但不是焦点的机会所吸引。

  360以免费杀毒为破局点,这些成功的企业被大众记住的是他们的产品,而促成产品成功的是背后的企业文化,企业文化会深深注入产品基因中。而反面的例子是,有些公司会贪大求全,一上来就要做一个大平台,将有限的资源分散在各个业务板块中,没有找到并形成破局点,这样的结果是产品定位不清晰,用户价值不明确,最后用户记不住也用不起来产品。

  leader,产品在这种高层意识的驱使下会有一个健康的生长环境。如果不是,那就需要去营造这种环境。比如通过产品数据结果来决定产品优化方向,通过建立用户反馈机制来取代内部的无休止讨论,通过灰度测试来验证产品方案的优劣。用这一系列围绕产品的机制来营造团队或者企业的文化,大家在这种氛围下会将产品体验和用户价值摆在第一位,从而培植出适合产品生长的土壤。

  “人人都是产品经理”的局面。这并不是一种好现象,如果大家的注意力都是在产品上,那就没有人去做运营和业务。大家整天都对产品提需求,产品经理就陷入一种无序的忙碌状态,这是比较危险的。在这种情况下,产品经理需要明确产品的核心定位,用产品的唯一亮点形成破局点,并以此作为焦点使运营和业务团队聚焦,围绕产品设计运营方案,更重要的是产品和运营人员在产品开发之前一定想好了运营的机制也就是我们说的产品的驱动力,否则设计的产品只能自嗨一下,然后就没有然后了。产品人都相信产品是有生命力的,一个生机勃勃的生命需要一个能茁壮成长的环境,而企业文化则是对这个环境起到关键作用的核心因素。

  必须能分清楚事情的轻重缓急(重要紧急,重要不紧急,不重要但很紧急,不重要也不紧急);2、沟通力

  明星员工偶尔工作会表现低迷,公司会原谅他,因为公司认为该员工早晚还会成为明星员工;Ø

  公司有时候会陷入困境,那么同时也希望员工能够和企业紧密团结在一起度过难关;Ø

  工作成绩不能做到最优,企业随时都可能裁员,所有人都应该把工作做到最优;Ø

  对于顶级的程序员或努力用功的程序员,一天的工作输出量是普通员工的2倍甚至更多;Ø

  严格的流程管理在短期内可以看到价值,但是如果市场变了,流程非常严格的公司就会被市场淘汰;Ø

  当公司成长的过程中,成长是前提,模式已经固定的时候,严格的流程可以驱动公司的工作效率;但是,当市场不稳定的时候,只有创新力、灵活性和业务能力(而非严格的流程)能实现企业效益增长。Ø

  公司与高效率的员工共同成长时,不要制定严格的规则,凭借高效率员工的自律性和灵活性可以激发和吸引创新力;Ø

  在大多数情况下,犯错不重要(因为很多高效率员工不会犯错),要及时修改调整方向;Ø

  企业应该关注员工是否创造了价值,创造了多少价值,而不是工作了多少天,应该关注结果而不是过程,没有朝九晚五的规定,也没有假期的规定;Ø

  公司的支出和报销规定不要做的太死板,只要最合乎公司的利益即可,合乎公司利益是首要目的;自由和责任的总结:企业成长的同时,要把制度降到最少;要雇佣更高效的人才来抑制企业的混乱状态;长期看来,企业的灵活性远比效率更重要。

  因为价值观决定了选择什么样的人,造就什么样的人,进而决定了他们能够做出什么样的产品和服务。不同的创始人、不同的行业、不同的公司在不同的阶段,文化是不同的,需要每个人深刻践行并不断升华。

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  QQ和微信足以证明其江湖地位,还有火的不行的游戏王者荣耀也是征战大街小巷。久而久之,大家对腾讯出品就会自然的贴上一个标签,那就是好产品。

  腾讯为什么总能做出好产品呢?究其根本,是企业DNA决定的,也就是由企业文化决定的。腾讯创始人马化腾本身是一个对用户体验极致苛求的人,一个人对某一件事情的追求和标准直接决定了事情的结果。坊间有很多关于马化腾的故事,什么半夜还在体验产品然后发邮件要求改进,第二天就已经落实上线之类的佳话。这体现的是一种做事的基本原则,就是把产品的用户体验放在第一位,同时自己也是产品的真实用户。

  作为创始人或者创始团队,早期就在公司贯彻这种精神、理念,ManBetX客户端。逐渐的形成文化,在公司由小变大的过程中这种文化会不断传承下去,注入到每个加入公司的成员的血液里。所以,这就是为什么腾讯总能做出好产品。

  企业文化是一种无形的存在,看不见摸不着,但会淋漓尽致地体现在公司成员的一言一行中,企业文化塑造和传承关键就在于创始人和核心团队,尤其是对于创业公司。创业公司的企业文化特别脆弱,形成期靠创始人,成长期靠核心团队,稳定期靠企业制度。创始人是什么风格,企业文化就是什么风格,腾讯对产品的高标准严要求反映的是马化腾的风格。

  “say no”。这种氛围就是企业文化所释放的巨大能量,让对产品最了解和负责的人拥有最大决策权。微信的产品节奏把握极好,一个典型的例子就是朋友圈推出的朋友圈广告,在同类型的产品里,平台推送用户一些广告,用户的第一反应是反感,而朋友圈广告刚出来时,在用户群中间却形成了一种期望看到广告的氛围。

  App功能时,广告的出现,恰恰丰富了用户的生活。张小龙能在腾讯做到这一点,不仅仅是他对用户对人性的理解和把握,更因为腾讯的企业文化或者说产品文化给了他这片土壤和在这片土壤上耕种的决定权,这一点难能可贵,可能也是所有做产品人心之向往所在吧。

  产品驱动的公司会把产品体验和用户价值作为唯一判断标准,团队的价值观和决策依据也都会以用户体验为判断标准,典型的代表就是腾讯。

  如果是运营或者业务驱动的公司,产品在里面扮演的更多的是提高效率的工具,在满足基本产品体验的前提下,重点是在运营和业务上取得突破,典型的代表就是阿里。

  淘宝和天猫的产品,产品本身的体验和平台上商品数量及质量对比起来,后者起到的才是关键作用。产品基因的形成取决于由公司定位和创始人特点决定的企业文化。

  尤其对于创业公司而言,企业文化是真正能起到核心关键作用的无形资产。创业公司的产品和业务都处在建立和打磨过程中,创始人需要为公司尽可能的寻找更多的机会和突破点,而核心团队要做的是围绕最有可能的突破点单刀直入,让产品和业务在市场上立足。创始人和核心团队身体力行能极大的带动整个公司朝着突破点进发,从而利用有限的资源实现破局。

  在这个过程中,产品的迭代和优化始终围绕破局点展开,就不会被其他看起来很美但不是焦点的机会所吸引。

  360以免费杀毒为破局点,这些成功的企业被大众记住的是他们的产品,而促成产品成功的是背后的企业文化,企业文化会深深注入产品基因中。而反面的例子是,有些公司会贪大求全,一上来就要做一个大平台,将有限的资源分散在各个业务板块中,没有找到并形成破局点,这样的结果是产品定位不清晰,用户价值不明确,最后用户记不住也用不起来产品。

  leader,产品在这种高层意识的驱使下会有一个健康的生长环境。如果不是,那就需要去营造这种环境。比如通过产品数据结果来决定产品优化方向,通过建立用户反馈机制来取代内部的无休止讨论,通过灰度测试来验证产品方案的优劣。用这一系列围绕产品的机制来营造团队或者企业的文化,大家在这种氛围下会将产品体验和用户价值摆在第一位,从而培植出适合产品生长的土壤。

  “人人都是产品经理”的局面。这并不是一种好现象,如果大家的注意力都是在产品上,那就没有人去做运营和业务。大家整天都对产品提需求,产品经理就陷入一种无序的忙碌状态,这是比较危险的。在这种情况下,产品经理需要明确产品的核心定位,用产品的唯一亮点形成破局点,并以此作为焦点使运营和业务团队聚焦,围绕产品设计运营方案,更重要的是产品和运营人员在产品开发之前一定想好了运营的机制也就是我们说的产品的驱动力,否则设计的产品只能自嗨一下,然后就没有然后了。产品人都相信产品是有生命力的,一个生机勃勃的生命需要一个能茁壮成长的环境,而企业文化则是对这个环境起到关键作用的核心因素。

  必须能分清楚事情的轻重缓急(重要紧急,重要不紧急,不重要但很紧急,不重要也不紧急);2、沟通力

  明星员工偶尔工作会表现低迷,公司会原谅他,因为公司认为该员工早晚还会成为明星员工;Ø

  公司有时候会陷入困境,那么同时也希望员工能够和企业紧密团结在一起度过难关;Ø

  工作成绩不能做到最优,企业随时都可能裁员,所有人都应该把工作做到最优;Ø

  对于顶级的程序员或努力用功的程序员,一天的工作输出量是普通员工的2倍甚至更多;Ø

  严格的流程管理在短期内可以看到价值,但是如果市场变了,流程非常严格的公司就会被市场淘汰;Ø

  当公司成长的过程中,成长是前提,模式已经固定的时候,严格的流程可以驱动公司的工作效率;但是,当市场不稳定的时候,只有创新力、灵活性和业务能力(而非严格的流程)能实现企业效益增长。Ø

  公司与高效率的员工共同成长时,不要制定严格的规则,凭借高效率员工的自律性和灵活性可以激发和吸引创新力;Ø

  在大多数情况下,犯错不重要(因为很多高效率员工不会犯错),要及时修改调整方向;Ø

  企业应该关注员工是否创造了价值,创造了多少价值,而不是工作了多少天,应该关注结果而不是过程,没有朝九晚五的规定,也没有假期的规定;Ø

  公司的支出和报销规定不要做的太死板,只要最合乎公司的利益即可,合乎公司利益是首要目的;自由和责任的总结:企业成长的同时,要把制度降到最少;要雇佣更高效的人才来抑制企业的混乱状态;长期看来,企业的灵活性远比效率更重要。

  因为价值观决定了选择什么样的人,造就什么样的人,进而决定了他们能够做出什么样的产品和服务。不同的创始人、不同的行业、不同的公司在不同的阶段,文化是不同的,需要每个人深刻践行并不断升华。

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